选对CEO：餐饮品牌扭亏为盈的关键变量

2024年9月，Brian Niccol出任星巴克CEO时，这家咖啡连锁正因客流和销售额大幅下滑而陷入困境。Niccol迅速行动，推出“回归星巴克”计划，旨在吸引流失顾客并优化门店运营。

这并非Niccol首次操盘陷入困境的餐饮品牌。2018年，他在Chipotle磨练了扭亏技能——彼时该公司因多起高关注度的食品安全事件导致客流锐减。上任一年内，Niccol推广了配备“Chipotlane”移动取餐通道的门店，这类门店目前约占新开发项目的80%，且销售额比传统Chipotle门店高出15%。

Niccol的“点金之手”能否同样照亮星巴克？或许能。专家表示，品牌扭亏成功很大程度上取决于找到理想的CEO。董事会应寻找能制定清晰战略、为公司混乱局面带来秩序的领导者，全球高管猎头公司Boyden的CEO Chad Hesters如是说。

“扭亏之所以困难，是因为CEO通常需要边飞行边给飞机刷漆，”Hesters表示，“这对董事会、CEO和管理团队来说都是压力极大的局面。”

近期，多家餐饮连锁如Potbelly和Chili's已成功实现品牌转型，BJ's Restaurants也在自身战略调整中初见成效。更多品牌如Red Robin、Papa Johns和El Pollo Loco则正处于各自的战略转型期。

没有完全相同的扭亏案例，但成功的品牌转型都遵循一些核心原则，以更好地满足食客乃至股东的期望。

避免引入行业外部人士的陷阱

一些公司在扭亏期间引入行业外部人士以提供新视角，但缺乏行业经验的高管面临陡峭的学习曲线，这可能削弱转型战略。

例如，Laxman Narasimhan在2023年成为星巴克CEO时并无餐饮经验，此前他在消费品健康公司利洁时集团任职。他仅任职约一年半，便因投资者不满而被Niccol取代。

“在扭亏这种‘街头斗殴’式的环境中，还要爬学习曲线……那曲线太陡了，”Hesters说，“这就是为什么很多行业外CEO可能不成功的原因。如果偏离太远，学习曲线可能陡到无法成功。”

Hesters建议，寻求餐饮行业外CEO的董事会，应关注具有可迁移经验的相近行业高管。董事会还应考虑餐饮业的互补细分领域，以及其他与餐饮运营模式高度相似的行业。

在某一情境下成功的CEO，未必能在另一情境中胜出。全球餐饮集团的董事会应寻找不仅在美国、也在国际上有经验的高管。如果公司需要强化运营，CEO应具备运营经验，专家指出。

“餐饮行业的运营非常独特且强度很高，”William Blair分析师Sharon Zackfia表示，“如果重点是巩固运营，那么很难从餐饮行业之外寻找人选。”

董事会也可以从内部提拔，因为内部候选人通常更理解公司文化、决策流程和运营机制。但内部培养的CEO可能未必具备品牌转型所需的能力。

“通常来说，扭亏时我更多看到公司从外部寻找‘外部视角’，”Zackfia说，“确实有创始人回归领导扭亏的案例，但就内部晋升来主导扭亏，我一时想不起来。”

如果内部候选人本身就是当前失效的公司文化或管理风格的产物，那么在扭亏期间调整战略可能会很困难，Hesters说。

“绝大多数扭亏CEO来自组织外部，这通常是因为董事会意识到内部组织存在真正的挑战，”Hesters表示。

成功扭亏CEO的特质

Hesters指出，无论哪个行业，成功的CEO通常具备相似特质：高情商、低自我中心，在领导角色中愿意倾听对公司问题的担忧。

“他们能够且愿意倾听市场的声音、领导团队的声音，并且不会固守某个概念，”Hesters说。

CEO还必须愿意创新，并理解“过去有效不代表现在有效”的道理，Hesters补充道。

“任何优秀CEO的标志都是倾听，”Zackfia说，“倾听本身就是一项被低估的技能。”

CEO必须清楚了解组织需要具备哪些内部能力才能达成目标，并对此有“绝对清晰的认知”，Hesters说。

许多快餐公司在维持足够员工配置方面存在困难，因此该领域的CEO需要打造一支强大的劳动力队伍，Hesters表示。

如今的餐饮CEO还必须应对自动化、人工智能等新兴技术，并组建能够快速在企业层面整合技术的团队。餐饮行业一直在探索将车队管理、订单、支付和客户沟通等环节全面数字化，Hesters说。

“你需要一位了解消费者的CEO，这样决策过程对他们来说就更直观，”Carl Marks Advisors董事总经理Jeff Pielusko表示。

许多公司正聘请千禧一代担任CEO，例如Red Lobster的CEO Damola Adamolekun，以更好地理解年轻消费者，Pielusko说。千禧一代CEO能在菜单和用餐环境方面提供反映目标消费者偏好的反馈。这一年龄段的领导者通常也更懂技术，对品牌在移动应用上的呈现有良好判断，Pielusko补充道。

具有运营经验的CEO往往更成功，因为他们对常见的餐厅问题有第一手了解，Pielusko说。

“你需要一位能与总经理沟通的人——不是只看电子表格、PPT和彭博终端，而是通过与一线人员交流、获取实时反馈来做决策，”Pielusko表示。

制定扭亏战略

陷入困境的公司董事会必须确定最佳路径：出售公司，还是通过新CEO进行品牌改革，Pielusko说。新掌门人改变消费者观念可能很困难，但出售也未必能拯救品牌。

“把品牌卖给其他人并不会改变品牌本身。也许他们能实施一些新菜单策略，比如精简菜单，”Pielusko说，但即便是新东家也可能在赢回消费者方面面临艰难战斗。

CEO在扭亏中面临的最大初期挑战之一，是弄清品牌的问题所在以及如何最好地解决它们，Pielusko说。

“新视角总能带来启发，”Pielusko表示，“有时同一批人看着同样的信息，试图微调决策，但基于品牌历史，他们可能带有偏见，而品牌真正需要的或许是彻底改革。”

CEO应避免“战略摇摆”，如果公司并非处于紧急状态，不应在第一天就做出重大改变，因为这不是赢得董事会和员工信任的最佳方式，Hesters说。

“除非是极度困境或紧急情况，否则CEO在任职前3到6个月不应做出任何重大决策，因为理解加盟商、客户和投资者的需求需要时间，需要深思熟虑、有意图且投入，”Hesters表示。

CEO需要通过与组织内许多人交谈来了解组织的优势和待改进之处，Zackfia补充道。在实施重大变革前，花三个月倾听和学习是合理的时间，她说。

大多数“回归基本面”计划的根源相同：餐厅需要重新聚焦顾客，并确定如何最好地满足他们的需求，Hesters说。Niccol在抵达星巴克后不久就实施了“回归星巴克”计划，而Todd Pennegor则专注于在Papa Johns制作更好的披萨。

Potbelly在五年前Bob Wright出任CEO时开始扭亏。领导团队改善了业务基本面，使利润和单店收入高于Wright任职前的水平，Zackfia说。

“他们为一家历史上以直营为主的业务建立了加盟管道，”Zackfia表示，“在那些已任职较久的管理团队中，他们确实执行了那次扭亏。”

但并非总是需要五年才能扭转局面。BJ's Restaurants去年聘请Lyle Tick担任首席概念官，并于今年6月晋升他为CEO。在几个月内，Tick就推出了菜单调整、员工工具和其他运营变革，并已取得积极成果，Zackfia说。

品牌改革的范围可以从精简菜单以允许更贴近客人的菜单创新，到进行时间和动作研究以判断后厨布局是否有利于业务，她表示。

CEO通常需要关注运营的四大支柱：顾客满意度、服务速度、订单准确性和分量准确性，Zackfia说。

“如果同店销售承压或新店表现不及预期，你必须回到这四大支柱……来诊断哪里出了问题，”Zackfia表示。

涉及翻新的扭亏也可能耗时更长，如果变化不仅仅是外观改造。大多数餐厅每10年需要一次维护以保持装饰新鲜感，她说。

一旦战略确定，CEO的下一个重大挑战是管理预期，Pielusko说。虽然某些举措（如投资计算机化排班或重新设计厨房布局）可以较快实现，但全面改革需要时间。CEO应明确其观点、时间表和预期，以便无人感到意外。

“制定有效的战略是一回事，获得管理团队和投资者的支持是另一项挑战，”Pielusko说，“人们希望在短时间内获得高回报。”

重组管理团队以支持扭亏

专家表示，扭亏CEO除了调整运营，还会更新公司结构和管理层。

“很多时候，CEO必须进来改变文化、管理团队和公司的管理文化，”Hesters说。有时这需要重建一个更敏捷的高管团队，并打破公司内部的部门壁垒。

能够与财务、营销和供应链等部门跨职能协作的团队，意味着公司可以更快做出决策，这在餐饮和消费品领域至关重要，Hesters说。

扭亏CEO通常会组建自己的高级管理团队。新CEO上任后最常见的变动之一是CFO职位，其次是COO，Hesters说。Niccol今年早些时候聘请了前Nordstrom首席财务官兼财务主管Cathy Smith担任CFO，并于6月提拔2月加入公司的Mike Grams为首席运营官——该职位曾在2022年被取消。

董事会通常给予新CEO自主权来聘用他们想要的人，但CEO会向董事会说明人事变动及其原因，他补充道。

“许多进入扭亏局面的CEO会选择引入新的CFO作为关键执行伙伴，因为情况紧迫且对时间敏感，”Hesters说。

CFO可能是前同事，但通常具有重组背景，能够为面临现金流问题和时间紧迫的公司提供胜任的视角和财务领导技能。

首席运营官通常会在战略举措确定后到位，Hesters说。COO通常执行战略的各个方面，具体取决于情况所需的特定技能，Hesters表示。

“确保所选高管具有合适的能力匹配，只有在确定了大方向后才能实现，”Hesters说。

当战略和管理团队对齐后，扭亏CEO通常已为成功做好准备。虽然Niccol的战略尚未带来同店销售增长，但下滑已放缓，星巴克似乎已建立了坚实基础。

“如果CEO在扭亏中表现出色，他们可能会让自己失去工作，”Hesters说，“因为如果他们非常擅长扭亏，那么在增长型环境中他们可能不是最优领导者。”