餐饮增长新逻辑：品牌组合取代单一品牌复制

以下为 Edible Brands（旗下拥有 Edible Arrangements 与 Rōti Modern Mediterranean）首席执行官 Somia Farid Silber 的特约投稿，文中观点仅代表作者本人。

美国餐饮行业仍在增长，但增长逻辑已与过去截然不同。

据 Mordor Intelligence 预测，美国快餐服务（QSR）市场规模到 2026 年将接近 4920 亿美元，约占整个餐饮行业总规模的一半。

与此同时，许多运营商正经历“无客流增长”：营收上升，但主要源于提价，而非到店顾客增加。

这一转变引出一个更根本的问题：当单店层面的增长越来越难驱动时，正确的规模化路径是什么？

过去几十年，答案很简单：打造一个优秀的概念并复制它。如今，这一模式正面临压力。

消费者行为正在碎片化，成本持续波动。据美国全国餐饮协会数据，非堂食渠道（外卖、外带等）目前占餐饮收入的近 75%。运营商被要求管理几年前并不存在的复杂性。

在这种环境下，依赖单一品牌支撑增长变得越来越缺乏韧性。下一阶段的增长将不再由单一概念定义，而取决于运营商构建和管理品牌组合的能力。

单一品牌可以规模化，但品牌组合才能吸收变化

单一品牌增长仍然有效，但它假设市场环境稳定——这一假设越来越难以成立。快速休闲（fast casual）赛道持续扩张，预计到 2035 年市场规模将超过 900 亿美元。与此同时，QSR 与快速休闲的定价已趋同，同一价格带上的竞争更加激烈。消费者比以往任何时候都更自由地在不同品类间切换。

品牌组合在这种环境中提供了灵活性。不同品牌可以服务不同的消费场景、价格带和顾客需求。当一个细分市场放缓时，另一个可以驱动增长。这种多元化正变得越来越必要。

特许经营体系早已深谙此道。规模在采购、技术和一致性方面带来的优势，往往是独立运营商无法比拟的。同样的原则现在也适用于品牌层面。

人们倾向于将品牌组合增长视为一种收购策略。实际上，收购是最容易的部分，更艰难的工作是重建。

当我们进入餐饮领域时，从破产中收购了一个地中海快速休闲概念。它拥有强大的品牌资产，但刚刚经历了一段成本上升、客流变化的时期，其运营模式已不再适应当前市场。

第一个教训是清晰。在谈论增长之前，我们必须先简化业务——重新评估门店选址、收紧运营、聚焦单店表现。

在特许经营中，盈利是基础。如果加盟商不盈利，整个体系就无法规模化。正如我们一位加盟商常说的：“加盟商赢了，品牌就赢了。”只有完成这些基础工作后，我们才能重新考虑扩张。这段经历印证了一个更广泛的观点：品牌组合运营商在重建品牌方面的能力，必须与收购品牌的能力一样强。

品牌组合最吸引人的优势在于共享基础设施。供应链、技术和数据能力可以集中管理，以降低成本、提升效率。在一个劳动力成本近年上涨 36%、运营商持续面临“用更少资源做更多事”压力的行业里，这一点尤为重要。

然而，集中化有其边界。顾客体验到的不是共享服务，而是品牌本身。如果集中化开始塑造顾客体验，通常意味着已经走得太远。

目标是将流程与身份分离。后端系统——包括采购、财务系统和数字基础设施——可以也应该标准化。前端决策则应保留在品牌层面。菜单创新、门店体验和顾客互动必须贴近运营商。

最有效的共享服务组织遵循一个简单原则：如果一个系统不能让业务变得更好，它就不应该存在。

品牌组合的吸引力在于规模，风险则在于分心——每增加一个品牌，都会带来新的变量、不同的供应链、顾客期望和运营模式。如果没有纪律，复杂性的累积速度将超过能力的建设速度。这正是为什么对品牌组合而言，基本功不是不重要，而是更重要。

在从核心概念向外扩张之前，运营商需要确保三个条件成立。

第一，模式必须可复制。它不能依赖个别运营者或创始人的直觉，系统需要文档化、可重复。

第二，单店经济模型必须健康，因为建立在薄弱经济模型上的增长只会加速亏损。

第三，基础设施必须就绪，包括能够同时支撑多个品牌的领导力、技术和运营流程。太多公司低估了这一步，以为增加品牌就会创造增长，实际上往往制造的是摩擦。

这个行业也常常缺乏清晰度。消费者仍在消费，全球 QSR 市场预计到 2026 年将超过 1.1 万亿美元，但增长驱动力正在改变。数字点餐、外卖和自动化正在重塑餐厅的运营方式以及顾客与品牌的互动方式。

在这种环境下，规模不再仅仅关乎增加门店数量，而是关乎构建能够适应的系统。品牌组合增长正是这一转变的一种表现。它不是唯一的前进路径，但它反映了行业走向的一个深层事实。

下一代餐饮领导者将不再由单一概念来定义。他们将由构建平台、支撑多个概念同时又不失各自特色的能力来定义。

这是一个更艰难的挑战，需要纪律与雄心。这也是行业正在前往的方向，拥抱这一变化的运营商将定义未来。